Resumen de la conferencia de Mario Rigau sobre las Candidaturas olímpicas Madrid

Todos los elementos hasta el más pequeño juegan en los trayectos de las candidaturas olímpicas y ocurren cosas incluso en los últimos segundos que hay que controlar. De esta manera, en el caso de la candidatura Madrid 2020 existen un conjuntos de aspectos que llevan a su caída. De forma previa a la elección ya existen dos hándicaps principales. En primer lugar la retirada de Roma, que decide no presentarse como sede por motivo de la crisis económica existente y que representa la misma razón por la cual podría retirarse Madrid. En segunda lugar, la existencia de varias ciudades europeas que optan a los juegos en 2024 y que no les conviene que gane en 2020 una ciudad europea. Además de estos aspectos, afectan de forma negativa a la imagen de España y de la ciudad candidata, los casos de dopaje y la mala gestión realizada cuando el periódico El Mundo publica los posibles votos a la candidatura de Madrid 2020.

“El COI ve los juegos como un mega parque temático olímpico ambulante”

Una de las fortalezas principales de Madrid 2020 es la experiencia en sus anteriores candidaturas -2012 y 2016-, a pesar de lo cual existieron deficiencias en la estrategia internacional, así como en la presentación y comunicación. Afectó a la presentación la respuesta que se dio al tema del dopaje, así como de la recuperación económica del país. Situación similar ocurre con el tema de la infraestructura, la inversión presentada en este ámbito es muy alta para indicar que el 80% de la infraestructura necesaria ya estaba construida. De la misma forma, la idea de transmitir unos juegos olímpicos organizados con austeridad no terminó de funcionar. El COI ve los juegos como un “mega parque temático olímpico ambulante”, en resumen quiere que las olimpiadas luzcan, para que van organizar unos juegos austeramente cuando hay otras ciudades que los pueden organizar espléndidamente. Finalmente, se encontraban seguros de superar la primera ronda y no estaban preparados para trabajar el voto en el momento del desempate con Estambul.

A pesar del coste que implica el proceso de candidatura y la organización, un evento como los Juegos Olímpicos genera sinergias que reactivan la economía y bien gestionados para un país como España y más para una ciudad como Madrid establecerían un eje en su hoja de ruta y representarían un impulso para la ciudad.

 fortalezas deficiencias candidaturas Madrid

Autor: Jesyca Salgado

Mario Rigau es presidente de GLOBAL APPROACH COMPANY y fue presidente ejecutivo de la Candidatura para los Juegos del Mediterráneo de Tarragona 2017

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Jornadas sobre Organización y Desarrollo de Eventos Deportivos: Las Claves del Éxito

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Durante los días 28 y 29 de marzo se han desarrollado las primeras jornadas del curso “Organización y Desarrollo de Eventos Deportivos: Las Claves del Éxito” en la Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo de Ourense. Este año se celebra por tercera vez consecutiva, contando con un número de asistentes que gira en torno a los 50 participantes y consolidándose como fecha marcada en los calendarios de aquellas personas interesadas por el deporte en cualquiera de sus dimensiones.

El día inaugural ha contado con la contribución de ilustres invitados como José Ramón Lete (Secretario Xeral para o Deporte de la Xunta de Galicia), Mario Rigau (Ex presidente Ejecutivo de la candidatura Tarragona 2017) y Fernando Mouriño (Presidente de la Escudería Rías Baixas). Entre otros temas trataron el papel de las Administraciones Públicas en el sostenimiento del deporte, los entresijos de las candidaturas olímpicas y el desarrollo de una prueba automovilística profesional con base en una organización amateur.

Durante el transcurso de la mañana del sábado las ponencias han sido a cargo de Marc Caballé (Empresario organizador de eventos deportivos) y Jaime Agulló (Director General de Deportes del Ayuntamiento de Pontevedra). Temáticas como la planificación, financiación y desarrollo de grandes eventos y la firme apuesta de organización de iniciativas deportivas como promoción y difusión de las ciudades han sido las protagonistas de estos coloquios.

Cada uno de estos conferenciantes ha transmitido parte de su sabiduría y experiencia, adquiridas a través de la participación en el ámbito relacionado con el deporte, bien sea mediante la constitución de eventos deportivos de diversa índole o por la vía del apoyo a colectivos organizadores de este tipo de acontecimientos, haciendo las delicias del público presente en el Salón de Grados de la Universidad.

Autor: Isidro Hermida Bejarano

Inauguración de las Jornadas sobre Organización de Eventos Deportivos

Inauguración de las Jornadas sobre Organización de Eventos Deportivos

En la foto: Mario Guede, Jefe de Servicio Provincial de Deportes, Elena Rivo, Decana de la Facultad de Ciencias Empresariais e Turismo, José Ramón Lete, Secretario Xeral para o Deporte da Xunta de Galicia, Mario Rigau, Presidente de GLOBAL APPROACH COMPANY, y Angel Barajas, Coordinador del Máter en Gestión Empresarial del Deporte

Responsabilidad civil en el deporte

Introducción

Cualquier actividad humana genera algún tipo de riesgo de que se produzcan accidentes.

En el ámbito del deporte y la actividad físico-deportiva, ya sea con finalidad competitiva, formativa o recreativa las probabilidades aumentan sustancialmente. El amplio número de actores implicados en el entorno profesional del gestor deportivo aumenta el riesgo y dificulta la prevención del mismo: deportistas, alumnos, técnicos deportivos, trabajadores empresas, administraciones públicas, instalaciones, espectadores…

Definición

Según la Real Academia de la Lengua, la responsabilidad es la “deuda, obligación de reparar y satisfacer, por sí o por otro, a consecuencia de delito, de una culpa, o de otra causa legal”.

En el ámbito jurídico, se refiere a la “sujeción de una persona a la obligación de reparar el daño producido tras la vulneración de un deber de conducta”. Según esto, podemos decir que la responsabilidad civil sólo surge en función de la existencia de una previa obligación con consecuencias jurídicas.

El origen de la responsabilidad se encuentra en la transgresión o violación de un deber, que da lugar a ocasionar una lesión a una persona, surgiendo el deber de reparar la lesión ocasionada a la referida persona. Según esto, podemos decir que el objetivo principal de la responsabilidad civil es procurar la reparación, que consiste en restablecer el equilibrio que existía entre el patrimonio del autor del daño y el patrimonio de la víctima antes de sufrir el perjuicio.

Tipos de responsabilidad Civil

  •  Subjetiva y objetiva

La responsabilidad subjetiva se fundamenta en la culpa. Se responde porque se es culpable, bien porque se ha buscado o querido la producción del daño, o bien porque se obrado de forma imprudente o negligente. Según el artículo 1.102 del CC quedan sujetos a la indemnización de los daños causados los que, en el cumplimiento de sus obligaciones, incurren en dolo, negligencia o morosidad; y, según el artículo 1.902 , hay obligación de resarcir los daños causados por acción u omisión, pero siempre que intervenga culpa o negligencia.

La responsabilidad objetiva es un tipo de RC que se produce con independencia de toda culpa por parte del sujeto responsable por lo que existe obligación de resarcir el daño causado independientemente de que exista o no culpabilidad.

  •  Derivada, o no, de ilícito penal

CC art. 1.089 y ss. Al establecer las fuentes de las obligaciones, distingue entre las que nacen de los delitos y faltas, que se rigen por lo dispuesto en el código penal, y las que deriven de actos u omisiones en que intervenga la culpa o negligencia no penados por

Ley que se regirán por lo dispuesto en los art. 1.902 a 1.910 del CC.

  •  Solidaria y mancomunada

Cuando en los daños producidos intervienen varias personas, se plantea la determinación de la responsabilidad de cada uno de ellos.

Existe responsabilidad solidaria cuando el acreedor de la indemnización tiene la facultad de exigir a cualquiera de los responsables el cumplimiento íntegro del abono de la indemnización.

La responsabilidad mancomunada, art. 1.137 y 1.138 del CC, el deber de indemnización ha de ser exigido a la pluralidad de responsables, dividiendo el importe de la responsabilidad a partes independientes.

  •  Directa e indirecta

Es directa la responsabilidad que se impone a la persona causante del daño siendo, por tanto, una responsabilidad por hechos propios. Ej. El deportista que agrede, el docente por sus omisiones.

La responsabilidad indirecta se produce cuando el resarcimiento del daño se le impone a una persona que no es la causante del daño, sino que es una responsabilidad por hechos ajenos. Ej: propietario de una instalación deportiva por la labor de sus técnicos, el club deportivo por la labor de sus entrenadores, etc.

  •  Principal y subsidiaria

La responsabilidad principal es aquella que es exigible en primer término.

La responsabilidad civil es subsidiaria cuando el deber impuesto al responsable principal no existe o no se cumple.

  •  Contractual y extracontractual

La responsabilidad contractual presupone una relación entre el autor y la víctima del daño y resulta preciso que el hecho causante de ese daño se desarrolle en el contexto del contenido contractual. Para que exista RC contractual deben darse 2 circunstancias:

  1. Contrato entre el autor y la víctima del daño
  2. Que el daño sea debido a un incumplimiento o cumplimiento defectuoso del contrato

En la RC extracontractual el daño se produce al margen de una relación contractual.

Referencias

José Ángel Lago Filgueira. La Responsabilidad Civil en el profesional de la Actividad Física y del Deporte.

Aníbal J. Torregrosa Meseguer. Responsabilidad Civil en el ámbito del deporte.

 

Autor: Daniel Rodríguez Neto

 

Modelos de Gestión de Instalaciones Deportivas: Situación y Tendencias

Santiago Cuadrado, gerente del Multiusos do Sar, nos habló de los modelos de negocio en el mundo del fitness. Se pueden diferenciar los siguientes modelos de negocio:

  • Coordinación con las Administraciones Públicas. A través de la fórmula de concesiones administrativas (concesión de servicio público, concesión de obra pública o concesión demanial). En este marco nos encontramos con tres cadenas referencia con origen gallego: GoFit (que intenta operar siempre bajo concesión de obra pública), Serviocio y GAIA Gestión Deportiva.
  • Low-cost. Este modelo se caracteriza por tener cuotas mensuales de bajo precio (alrededor de 20 euros). Pueden permitirse esto debido a que sus instalaciones suelen ser alquiladas, presentan una alta capacidad, una oferta deportiva simple y, en la mayoría de casos, ausencia de monitores. Tiene su origen en Estados Unidos, donde centros como Anytime Fitness (2300 centros y más de 2 millones de usuarios y 16 países) o Snap Fitness (cerca de 1400 centros) son la referencia mundial abriendo 24/7. En España destacan cadenas como:
    • Alta Fit. Con un método de franquicias en el que si deseas abrir un nuevo centro debes pagar 20.000 euros y 0,5€ de cada recibo al mes a la empresa. Para sus socios presenta matricula y permanencia de 12 meses. Cuentan con 32 centros en la península.
    • Dream Fit. De reciente creación que presenta la peculiaridad de aprovechar antiguas salas de cine para instalar sus centros. Cuenta solamente con 3 instalaciones y 2 más en proceso de apertura.

Estos centros son la referencia en España, aunque hay otros que están en fase de introducción como VivaGym con 9 centros y con planes de abrir 50 centros en los próximos 4 años o McFit con 24 centros aunque con una cuota de éxito más baja.

  • Gimnasios especializados. Actualmente muchas empresas apuestan por centrar su oferta en un sector de la población específico. En este caso el ejemplo más conocido es el de Curves, centro para mujeres que cuenta con una metodología de trabajo específica (circuito de 30 minutos de duración). Otro ejemplo dirigido al sector femenino es el de Viva Fit en el que su método gira en torno a la nutrición y el ejercicio físico. Otro caso es el del Grupo Arsenal que tiene instalaciones exclusivamente para mujeres o para hombres, aunque también cuenta con un centro mixto en Barcelona.
  • Modelos Premium. Estos centros tienen una oferta muy completa e individual, con un ambiente de exclusividad para el usuario. Normalmente su cuota mensual no baja de 70 euros.  Algunos ejemplos son: Virgin Active con 268 clubs en 7 países, Fitness First de origen británico y con presencia en 16 países, O2 Centro Wellness y también el Grupo Arsenal comentado anteriormente ya que se trata de centros especializados con servicios Premium.
  • Otros modelos. Cada modelo se puede adaptar mejor o peor a una situación o país, es el caso de los centros low-cost, que en España no han tenido el éxito que puede haber en otros sitios como en Estados Unidos. Por eso hay otras ideas de éxito en el extranjero que todavía no han llegado aquí. Algunas son:
    • Evo (Noruega), en el que no existe otro personal que no sea deportivo y todo los procesos administrativos se realizan a través de internet.
    • Fitness Hut (Portugal), con un sistema de pago semanal.
    • Fresh (Dinamarca), clases dirigidas virtuales por 19 €.

Autor: Julián Riol Martínez

Multiusos Fontes do Sar

2014-03-22 17.54.33Este fin de semana los alumnos del Máster en Gestión Empresarial del Deporte hemos tenido la oportunidad de asistir a una de las instalaciones deportivas referentes del panorama  autonómico, el “Multiusos do Sar”.

El principal objetivo de la visita era conocer de primera mano el modelo de gestión de una instalación de esas características teniendo la oportunidad de ser guiados por Xosé Antón Antelo Lema (subdirector del Multiusos), que nos fue conduciendo por todas aquellas zonas en las que se divide el complejo comentándonos algunas de sus peculiaridades. Algunos datos a destacar son que la instalación tiene cerca de 12.000 usuarios, las instalaciones permanecen abiertas más de 100 horas a la semana y hay más de 15.000 sesiones dirigidas al año. Además la instalación alberga los partidos de clubes de máxima categoría en Fútbol Sala, Baloncesto y Tenis de mesa.

En la pista central, mientras observábamos los últimos preparativos previos al partido, se nos explicaron tanto las características de ese espacio así como algunas de las anécdotas que han sucedido en el recinto, entre las que se citaron:

  • El sistema de parqué: Método y personas necesarias para su montaje, coste económico, pintura y pegatinas de patrocinio, su substitución los partidos televisados e incluso la posibilidad de alquilarlo o cubrirlo para eventos (no muy favorable para la madera).
  • El funcionamiento del sistema aéreo de carriles: Posibilidades para satisfacer las necesidades de cada uno de los eventos (contrapesos para el circo del Sol o cables para  aguantar el peso de los altavoces y de cada tipo de escenario).
  • Situaciones de emergencia: la instalación acogió a las víctimas del accidente de tren de Angrois en Santiago. Uno de los momentos más tristes de la historia de la instalación.
  • Programación de eventos: hay que tener en cuenta la gestión del aforo: Respetando la normativa y tomando medidas de control. Las rentabilidades por tipo de concierto: Consumiciones, reparaciones, limpieza… Un ejemplo: la duración excesiva del concierto de Sabina dejó el tiempo justo para montar el parqué para el baloncesto del día siguiente.
  • Lonas publicitarias: Negociaciones debido a incompatibilidades entre patrocinio de la propia instalación y el del evento a realizar.
  • Ocupación: Utilizada para entrenar tanto el Obradoiro como el Santiago Futsal aunque los días libres se aprovecha para desarrollar actividades dirigidas (zumba 200 personas).

Tras acabar con la pista central, vimos la pista de usos múltiples y las diferentes salas orientadas a actividades muy concretas (TRX, boxeo y de control de la frecuencia cardiaca).

Por último, pasamos por la zona de salud donde existía una separación de diferentes zonas en función del tipo de actividad: cardio, musculación, estiramientos, relajación y wellness (algo que favorece la organización y facilita la movilidad al usuario).

Para finalizar y no quedarse con el sabor amargo de la derrota del Obradoiro en los últimos segundos, este comentario concluirá con la reflexión de que este tipo de actividades son muy beneficiosas para nuestra formación, ya que se nos muestra de forma práctica todo lo referente a la gestión diaria de una instalación deportiva orientada a múltiples actividades.

Autor: Juan Manuel Vilasboas Carballido

 

 

La liga BBVA, una liga de desigualdades

La distancia que separa a los grandes dominadores de la Liga BBVA, Real Madrid y Barcelona, del resto de equipos es cada vez mayor. El tan ansiado “balance competitivo*” dista mucho de producirse en la liga española, provocando que para muchos aficionados este dominio esté acabando paulatinamente con el espectáculo de la que era considerada como la mejor liga del mundo. Una de las causas de ese desequilibrio radica en el desigual reparto de los derechos televisivos, motivado en gran medida porque en nuestro fútbol los ingresos son por un único concepto mientras que en otros países dependen de varios factores.

Actualmente, el modelo en España se basa en un reparto centralizado de la venta individual de los derechos televisivos. No obstante, existió un sistema de negociación centralizada que se incorporó al plan de saneamiento del fútbol español, elaborado en 1990, pero que se abandonó por el actual sistema de negociación individual en 1996.

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Mientras que en la Serie A, la Bundesliga y la Premier League, los derechos televisivos se negocian colectivamente, en España, Real Madrid y Barcelona van por su cuenta e ingresaron entre los dos equipos el 46% de los aproximadamente 609 millones de euros de la temporada 2011/2012.

En la liga inglesa, el 50% de lo que ingresan (venta conjunta) se reparte de forma equitativa entre todos los equipos, un 25% en función de los partidos televisados y el otro 25% en función de la clasificación de la temporada anterior. A diferencia de otras ligas, la Premier League obtiene elevados ingresos en derechos internacionales.

En el caso de la Serie A (Italia), la venta colectiva se inició en la temporada 2010/2011. A la hora de realizar el reparto, un 40% del total se reparte de forma igualitaria entre todos los clubs, un 25% en función de la asistencia a los estadios, un 5% a razón del número de habitantes de cada ciudad y el resto en función de criterios deportivos.

En lo que respecta a la liga alemana, se trata de la competición con menos diferencia entre lo que ingresa el primero (Bayern Múnich) y el último (Hoffenheim), según los datos de la temporada 2009/2010. Llegado el momento de efectuar el reparto (primera y segunda división se venden conjuntamente), se tiene en cuenta la audiencia, la clasificación de la temporada pasada y la trayectoria de los últimos cuatro años.

Los más críticos con este sistema aguardan a que dos de los puntos fuertes de la nueva Ley del Deporte 2014 sean cambiar el modelo de reparto de derechos televisivos vigente y vender conjuntamente la primera y segunda división. Los que defienden un cambio de modelo abogan por un sistema más igualitario y un reparto más equitativo de los ingresos. Para ello, el borrador de ley contempla la posibilidad de la entrada de capital extranjero (se alcanzarían unos ingresos totales de 1.000 millones de euros) que ayudaría a paliar los grandes desequilibrios existentes en el fútbol español.

*: Rottenberg (1956): “Es necesario que la distribución del talento sea lo más equitativa posible para generar incertidumbre en el resultado, lo que hará que los consumidores estén dispuestos a pagar por ver un partido”

 

Bibliografía:
Cenizo, N., 2012. Fútbol y tele: España es diferente. El País, 5 de agosto.
ElDesmarque, 2013. Reparto televisivo: batalla ganada por los “rebeldes” a la espera de
la guerra. 2 de julio.
Euros y balones, 2010. El desigual reparto de los derechos de televisión.
Félix Díaz, J., 2013. Los números no engañan: la Liga tiene el peor reparto de derechos
televisivos. El Confidencial, 24 de septiembre.
Gay de Liébana, J.M., 2011. Ingresos TV entre la gallina de los huevos de oro.
González- Martín, T., 2011. Esto no es una Liga, es un duelo. ABC, 1 de septiembre.
Leal, T., 2011. Como se reparte el dinero de la televisión en las ligas más importantes.
Libertad Digital, 9 de septiembre.
Football Economy.com
Transfermarkt.co.uk

Autor: Carlos Gómez Barge

Evaluación del rendimiento de los equipos ciclistas en el Tour de Francia usando Análisis Envolvente de Datos (DEA)

Resumen y comentario al artículo de  Rogge, N., Van Reeth, D. and Van Puyenbroeck, T. (2013), Performance Evaluation of Tour de France Cycling Teams Using Data Envelopment Analysis, International Journal of Sport Finance, 8, issue 3, p. 236-257.

Interesante trabajo que evalúa la eficiencia de los equipos de ciclismo en el Tour de Francia durante el período 2007-2011. Resaltamos en este comentario aquellas ideas que nos han parecido más relevantes. Todas las citas en este comentario aparecen en el texto comentado.

Los autores comienzan apuntado que hay dos características distintivas hacen el análisis de este tipo de competición ciclista menos sencillo:

a)      En primer lugar, el ciclismo es un deporte en el que un individuo recibe la gloria del equipo.

b)      En segundo lugar, hay muchos premios que se pueden ganar en una carrera de varias etapas como el Tour de Francia.

Por lo tanto, un análisis sobre el rendimiento debe tener en cuenta las múltiples maneras de tener éxito en el Tour, así como los diferentes objetivos que los equipos ciclistas puedan tener. Algunos de los estudios sobre el rendimiento en el ciclismo, como los de Prinz (2005) y Torgler (2007), hacen uso de los datos del equipo, pero sólo como variables explicativas de las actuaciones individuales. Se centran solamente en los tiempos de la clasificación general.

Resulta también interesante la descripción de la competición (Tour de Francia) que hacen. Con 22 equipos participantes, y sólo 5 clasificaciones en juego, las victorias de etapa son muy reñidas. Por lo general alrededor de la mitad de los equipos abandonan el Tour de Francia con las manos vacías.

Los premios por los que se compiten son los siguientes:

–        Maillot amarillo: líder de la clasificación general.

–        Maillot verde: líder de la clasificación por puntos. Corredor que es  capaz de ganar o terminar en las primeras posiciones en las etapas donde la mayoría del pelotón permanecen juntos hasta la meta.

–        Maillot de lunares rojos: mejor escalador en los puertos de montaña.

–        Maillot blanco: corredor con menos de 25 años, que se encuentra en la mejor posición de la clasificación general.

–        Clasificación por equipos: equipo con los 3 corredores mejor situados en la clasificación general.

En función de las posibilidades que tienen los equipos, los autores hacen una clasificación de los equipos.  En primer lugar estarían aquellos que: aspiran a la victoria final (el maillot amarillo) o al menos una posición final importante. Los denominan Equipos clasificación. En segundo lugar, estarían aquellos que compiten por victorias en las etapas que están bien adaptadas para los velocistas y el maillot verde. Serían los Equipos sprint. Finalmente estarían los Equipos mixtos que son los que buscan oportunidades para ganar una etapa de transición o una participación en los premios menores.

Para el DEA consideran como inputs la calidad del equipo medida por el Presupuesto del equipo (entrada de dinero) y los Puntos CQ obtenidos (hasta la fecha del tour) por los  corredores  seleccionados del equipo para participar en el Tour.  Por su lado, la experiencia del equipo se mide por el número total de tours a los que acudieron los corredores seleccionados en años anteriores y la consistencia del equipo, es decir, el número de compañeros que corrieron juntos el Tour anterior.

Merece la pena resaltar que los “equipos de clasificación” tienen un presupuesto del 10% al 15% más alto y también una mayor cantidad de puntos.

Los outputs considerados son: los premios económicos ganados durante el tour, los puntos CQ obtenidos durante el Tour y los premios ganados durante el tour. Aunque no aparece representada en el análisis, existe otra salida que es de especial interés para los equipos ciclistas. La exposición a los medios es muy importante para un equipo ciclista profesional.

A pesar de que los “equipos de clasificación”, en promedio, tienen mejores resultados en términos de eficiencia relativa, habrá diferencias considerables entre los equipos de clasificación, algunos de ellos incluso realizando peores resultados que los otros tipos de equipos.

La principal conclusión del artículo es que los equipos grandes que, de hecho apuntan a los grandes premios, por lo general superan a los otros tipos de equipos, no sólo en términos de eficacia, sino también en términos de eficiencia.

Autores: Alberto Rodríguez Rodríguez y Angel Barajas